Ma koliko organizacije bile slične, bilo po biznisu kojim se bave, bilo po veličini, opasno je prepisivati organizacijska rješenja od onih što su danas uspješni, pa olako sudimo i da su dobro organizirani.

Prema visoko postavljenim zahtjevima osnivača, do kojih je došao pogledavši se u ogledalo i u njemu vidjevši ono što mu drugi govore, nasljednici nikada neće biti dovoljno spremni voditi tvrtke kao osnivači. I tako je – neće biti spremni voditi tvrtke kao što su ih vodili osnivači.

Rijetki su osnivači kojima je na osmrtnici pisalo ’ poslije duge i teške bolesti’, uvijek piše ’iznenada nas je napustio naš...’.

Nerijetko razlike između partnera, zbog kojih su se prepoznali i zbog kojih su bili jači i nadopunjavali se, prerastaju u razarajuće sukobe.

Cilj ove, na početku, bajke je da ocijenite je li firma pripremljena za eventualne nesporazume čiji nastanak se danas već može predvidjeti.

Svaki osnivač mora svom nasljedniku reći kada planira i prestaje operativno voditi kompaniju.

Ako među desetak svojih prvih suradnika ne postoji niti jedan koji će izrasti u pismenog, profesionalnog menadžera, onda je veoma upitna budućnost te organizacije.

Zašto se nepotizam i kronizam pojavljuju u poduzetničkim i obiteljskim kompanijama i koja je njegova cijena?

Zar da nakon svega poslije osnivača ostanu zapuštene kompanije kojima su posvetili život i posvađana djeca kojima su život dali?

Nasljednici obiteljskih kompanija većinom su normalni mladi ljudi koji, uz mnoge beneficije, nose i to breme.