Kad govorimo o pravim (krivim) ljudima na pravim (krivim) radnim mjestima, moramo reći da činjenica čak i kada članovi tima izgledaju silno zaposleni ne znači da su na tome što rade i doista angažirani. Možda se samo boje reakcije svojega menadžera, kojem je važnije da ljudi izgledaju zaposleno nego da stvarno nešto i naprave. Radeći nešto mogli bi i pogriješiti, pa je bolje da samo izgleda kao da rade.
Autor: Autor: dr.sc. Saša Petar
Istinski angažirani članovi grupe, spremni pokušati i pogriješiti, rijedak su i vrijedan sastojak svakoga recepta za uspjeh. Kada se ljudi zaposle u nekoj organizaciji, najčešće su entuzijasti, posvećeni poslu, željni dokazivanja i spremni boriti se za poslodavca. Jednostavno rečeno, oni su angažirani. Ali često je prva godina posla ujedno i njihova najbolja godina. Istraživanja su pokazala da zaposlenik, u pravilu, što dulje ostaje u tvrtki, postaje sve manje angažiran. Posebno ako se svaka njegova greška kažnjava, ismijava ili naglašava.
Procjenjuje se da aktivno neangažirani djelatnici – oni najmanje produktivni – koštaju, na primjer, američko gospodarstvo više od 350 milijardi USD godišnje zbog izgubljene produktivnosti (poslovnih rezultata) koja se mogla postići da su bili angažirani kao na početku.
Što mislite, tko uzrokuje stanje „ako radim samo ono što mi šef naredi, neću pogriješiti, a ako i pogriješim, to je zapravo šefova greška“? Naravno, loši menadžeri bez znanja, volje i sluha da prepoznaju znake koji ukazuju da djelatnici postaju imuni na šarm tvrtke i pred svoje rezultate stavljaju negativan predznak. Loši menadžeri uvijek su protiv angažiranih djelatnika, osim ako oni ne rade samo ono što im je rečeno. Njihovu želju za dokazivanjem loši menadžeri uvijek će osjetiti kao prijetnju svojoj poziciji u tvrtki i usmjeriti ih k razmišljanju da tvrtki ne treba njihova angažiranost i da je bolje da što manje “talasaju”.
Kako ćete prepoznati angažirane djelatnike? Oni su graditelji. Žele znati kakva je njihova uloga i što tvrtka očekuje od njih, kako bi očekivanja mogli ispuniti pa i premašiti. Prirodno su znatiželjni, žele poznavati aktivnosti tvrtke i svoje mjestu u njoj. Njihovi su rezultati stalno na visokoj razini. Žele svakodnevno iskoristiti svoja znanja i sposobnosti, rade strastveno, inovativni su i guraju naprijed svoju tvrtku. Žele pokušati nešto novo, drukčije, pa i pod cijenu pogreške.
Da bi ostali angažirani, djelatnici moraju imati čvrst odnos i jasnu komunikaciju s menadžerom. Trebaju menadžera koji će krčiti put pred njima, tako da se oni mogu usredotočiti na ono što rade najbolje. Menadžeri moraju takve djelatnike izazvati u područjima u kojima su najbolji, te im pomoći da pridobiju znanja i vještine koje im trebaju kako bi svoje mogućnosti pretvorili u snagu.
Što mislite, kakvo je stvarno stanje? Stupanj angažiranosti djelatnika u većini tvrtki, prema rezultatima nekoliko istraživanja, pada. Najnovije istraživanje američke savjetničke tvrtke Gallup pokazuje da je samo 28% djelatnika u SAD-u angažirano, 55% nije angažirano, a 16% ih je aktivno neangažirano. Podaci za Hrvatsku? Možemo samo pretpostaviti jednocifrenu vrijednost u rubrici „angažirani“, a ostatak podijeljen u preostale dvije.
Zašto se to događa? Uglavnom zato što su djelatnici više zabavljeni izbjegavanjem grešaka, te zadobivanjem pozornosti loših menadžera, radeći samo i isključivo ono što njihov menadžeri traže od njih. Ma kakva to glupost bila.
Neangažirani djelatnici
Djelatnici koji nisu angažirani svoj doprinos ne mjere poslovnim dostignućima, nego zadovoljstvom menadžera zbog njihova ponašanja. Zauzimaju stav “čekaj-i-gledaj-tko-će-pogriješiti”. Prestali su se angažirati i ne posvećuju se poslu kao što su to radili prije.
Postoje i oni aktivno neangažirani, takozvani “kopači jama”. Oni su Stapro-Skosve. Stalno Protiv Skoro Svega. Oni nisu samo nesretni na poslu. Oni su zaposleni iskazivanjem svojega nezadovoljstva i svoje nesreće. Svakoga dana aktivno neangažirani djelatnici potkopavaju ono što postižu njihovi angažirani kolegice i kolege.
Menadžeri pogrešno misle da trebaju svoje najbolje djelatnike ostaviti na miru. Pustiti ih da rade i posvetiti se onima problematičnima. Vrhunski menadžeri rade upravo suprotno. Oni najviše vremena provode sa svojim najproduktivnijim i najperspektivnijim djelatnicima zato što oni imaju najviši potencijal. Ako se menadžer trudi unaprijediti rezultate ispodprosječna djelatnika, dobit će (u najboljem slučaju) prosječna djelatnika. Ali ako dobra djelatnika vodi prema odličnome, dobit će vrhunskoga djelatnika.
Što trebaju uraditi menadžeri kada prepoznaju djelatnika čija razina angažiranosti klizi prema dnu? Počnite s očekivanjima. Je li djelatnik izgubio jasnoću svoje uloge? Je li zbunjen onim što menadžer i posao (tvrtka) očekuju da pridonese iz dana u dan? Tek kada ste sigurni da djelatnik ima pravu opremu i informaciju, tražite od njega da započne s ispunjenjem očekivanja.
Potom se ponovno usredotočite na tog djelatnika – na njegove vještine, znanja i predispozicije. Djelatnici koji su zaduženi da rade ono u čemu su najbolji svakoga se dana pomiču prema ponovnoj angažiranosti. Konačno, “uhvatite” ga kada pravilno radi. Pohvalite ga zbog kvalitete. Pohvalite njegovo osobno ispunjenje, štoviše, pohvalite njegov doprinos zadanim ciljevima tvrtke. Odredite jasna očekivanja, dajte djelatnicima prave alate i informacije, usredotočite se na zaposlene i nagradite najbolje djelatnike – to je strategija koja vodi k angažiranosti.
Učestalo i netaktično kažnjavanje svih grešaka (od malih nogu pa sve do prvog posla) negativno će utjecati na samopouzdanje pojedinca. Takav radnik neće imati snage i želje promijeniti neku poslovnu situaciju, predložiti neku promjenu ili se u pregovorima argumentirano suprotstaviti nekome s drukčijim mišljenjem. No, osjeti li djelatnik da neće biti kažnjen za svaku grešku koju učini pokušavajući poboljšati proces ili proizvod (uslugu), potrudit će se da greške donesu rezultat. I biti siguran u drugim poslovnim situacijama.
Motivacija neangažiranih
Menadžeri se, kao i djelatnici, regrutiraju iz redova ljudske rase, pa im sve što je ljudsko nije strano. Vođenje ljudi stoga je aktivnost koja nema unaprijed zadane optimalne preduvjete što mogu osigurati uspješno (ruko)vođenje u svakoj situaciji. Upravo stoga osoba koja vodi grupu djelatnika rješenja kojima će motivirati mora tražiti u sebi i svojim vrijednostima, ali i u kvaliteti ljudi koje vodi.
Jedni su drski i hvalisavi, a drugi skromni i povučeni. Jedni žive kako bi odlučivali, dok drugi više vole prepustiti odlukama da se same odvijaju. Umjereni menadžeri svjesni su da uspjeh njihovih djelatnika najviše ovisi o kvaliteti njihova vodstva, ali i da uspjeh njihova vodstva ovisi o kvaliteti ljudi koje vode. Penju se po organizacijskim ljestvicama prilagođavajući se kolegama, a kada se popnu na vrh, upravljaju konsenzusom umjesto zapovijedanjem. Shvaćaju da je umijeće vođenja omogućiti ostvarenje ciljeva i volje grupe, a ne elektrificirati organizaciju svojom karizmom. Naglasak na savjetovanjima sa zaposlenima znači da su manje skloni frakcijskoj borbi nego njihovi kolege.
Najvažniji zadatak menadžera jest razviti zdravi odnos sa zaposlenima – osjećaj da on i djelatnici dijele istu sudbinu. U takvim organizacijama menadžeri zaposlene ne drže potrošnim alatom. Svaki zaposleni suradnik je u poslu, a ne samo netko tko je tu da bi omogućio zaradu. Menadžer i djelatnik u istoj su poziciji kada govorimo o odgovornosti koje moraju preuzeti za svoje rezultate, ali onaj tko vodi djelatnike odgovoran je za i za svoje i za rezultate svojih podređenih.
U uspješnim organizacijama njeguje se tradicija angažiranja ljudi, koji su pozvani zamisli iznositi glasno, angažirati se na njihovoj realizaciji, pokušati i pogriješiti (a onda naučiti, ponoviti i uraditi bez ponavljanja greške). Takvi djelatnici ne trebaju čekati upute za svaku situaciju koja se dogodi. Ljudi, osobito mlađi, fleksibilni su i mozak im brzo radi pa je nepotrebno nametati im ideje koje guše originalnost i smanjuju angažman. “Ugušeni” djelatnici tako će do mirovine ponavljati aktivnosti o kojima uopće ne razmišljaju.
Poticanje angažmana zaposlenih omogućuje stvaranje i održavanje sustavnog uspjeha, koji postaje dio kulture organizacije. Tako se ideali organizacije ne mijenjaju sa svakim novim menadžerom koji poželi započeti pisanje povijesti organizacije od trenutka svojega dolaska. Menadžer može doći i otići, ali prepoznatljiva razvojna filozofija organizacije mora ostati. Bez pokušaja i pogreške organizacija se ne može nositi sa svakodnevnim promjenama na tržištu.
Autor: Dr.sc. Saša Petar, poslovni trener, coach i poslovni savjetnik, autor je 33 poslovne knjige i brojnih stručnih članaka, predavač na nekoliko visokoškolskih ustanova u Hrvatskoj.
Foto: Image by Lukas Bieri from Pixabay
Objavljeno 13. travnja 2026. Sva prava pridržana PoslovniFM
