Cincinnati, svibanj 1931. Mladi zaposlenik Procter & Gamblea sjeda za pisaći stroj i tipka dopis od tri stranice. Zove se Neil McElroy, ima dvadeset i šest godina i vodi oglašavanje za jedan sapun. Traži dva nova čovjeka, a usput predlaže nešto što tada nitko ne radi: da svaki brend dobije jednu osobu koja za njega odgovara od početka do kraja.
Dobio je ljude. Sedamnaest godina poslije postao je predsjednik uprave P&G-a, a 1957. i ministar obrane Sjedinjenih Država.
Priča se obično prepričava kao anegdota o karijeri. Zanimljiviji je onaj drugi dio: McElroy je riješio problem koji i danas stoji u većini firmi.
Kad je nešto svačija briga, brzo postane ničija. Psiholozi John Darley i Bibb Latané opisali su tu pojavu 1968. i nazvali je raspršivanjem (difuzijom) odgovornosti. U njihovim se pokusima čovjek koji sam vidi hitnu situaciju gotovo redovito uključi. Dodajte u istu prostoriju još nekoliko ljudi i vjerojatnost da će itko reagirati naglo padne. Svatko pretpostavi da je netko drugi već krenuo.
Prenesite to na svoju firmu. Obećanje koje dajete van, u kampanji, na webu i u svakoj ponudi, prolazi kroz desetke ruku. Prodaja, proizvodnja, servis, računovodstvo koje šalje opomenu, čovjek koji se javlja na telefon u pola pet. Pola šest, sedam. Svatko od njih to obećanje može ispuniti ili pokvariti. A kad pitate tko je za njega odgovoran, obično čujete da je to briga svih. Zvuči kao zdrava kultura, a znači da nitko ne gleda.
U organizacijskim dijagnostikama redovito dobijem istu sliku. Marketing kaže da je poruka jasna. Prodaja kaže da je poruka lijepa, ali da se na terenu ne može isporučiti. Operativa za kampanju sazna kad je vidi na naslovnici. Nitko od njih ne laže. Svatko govori istinu iz svoje sobe, a između tih soba zjapi rupa u koju upada obećanje.
Raspršivanje je najjače ondje gdje firma raste. Dok vas je petero, obećanje čuva vlasnik jer je osobno u svakom razgovoru. Kad vas je pedesetero, vlasnik je u petini razgovora, a ostale četiri petine idu bez njega. Nitko to ne primijeti u trenutku kad se dogodi, jer se ne dogodi u jednom danu. Primijeti se dvije godine poslije, kad kupci počnu govoriti da firma više nije ono što je bila, a iznutra nitko ne zna reći što se točno promijenilo.
Dva poteza tu pomažu, a nijedan ne traži novi odjel.
Prvi je da obećanju date vlasnika. Jednu osobu, imenom i prezimenom, koja ima pravo zaustaviti kampanju jer firma to ne može isporučiti. Ta osoba ne mora doći iz marketinga. Mora imati mjesto za stolom za kojim se odlučuje, jer bez toga ostaje glasnogovornik bez glasa. Znam kako to zvuči, kao još jedna titula i još jedan sastanak. Ali titula je ovdje sporedna. Bitno je pravo da netko kaže ne. Jedna od najtežih riječi na svijetu, od svega dva slova.
Drugi je da dvaput godišnje sjednete s troje ljudi koji su najbliži kupcu, onima koji dižu slušalicu, izlaze na teren i primaju reklamacije, i postavite im jedno pitanje: što mi obećavamo, a što vi svaki tjedan objašnjavate da baš i ne ide. Popis koji dobijete reći će vam više od istraživanja tržišta koje ćete platiti.
McElroy je 1931. tražio dva čovjeka za sapun. Ono što je zapravo napravio bilo je da je odgovornost izvukao iz magle i stavio je nekome na stol. Ako u vašoj firmi to obećanje danas nema svoje ime, ono ga svejedno ima. Samo se piše u glavama kupaca, a njih ne možete baš sazvati na sastanak.
Autor: Sandro Kraljević MindLab
Objavljeno 2. studenoga 2026. Sva prava pridržana PoslovniFM.
