Savjet svakome tko se želi baviti poslom ljudskih resursa jest da bude spreman na vruće krumpire i da nikad ništa ne gura pod tepih, jer sve što se gurne pod tepih vrati se mnogo veće. To je naš recept oko korporativne kulture i oko načina na koji komuniciramo. Možete raditi 10 godina jako lijepe stvari i napraviti samo jednu pogrešku, a ta će se pogreška pamtiti sljedećih 10 godina. Mislim da tu morate biti spremni na sav feedback – kako dobar i nedobar, ocijenila je za poslovniFM Maja Crnjak, direktorica Sektora ljudskih potencijala u Erste banci.
U emisiji Psihologija uspjeha, u razgovoru s urednicom i voditeljicom Tanjom Pureta, Crnjak se dotaknula izazova zapošljavanja mladih ljudi, selekcije, identifikacije s institucijom u kojoj radiš, ali govorila je i o tradiciji i konzervativnoj djelatnosti s promjenama na tržištu.
Je li danas rad u banci u trendu? Koliko je banka poželjan poslodavac mladim perspektivnim stručnjacima?
Mislim da danas ne trebamo gledati bankarstvo kao bankarstvo. Ono što primjećujemo kod kandidata koji nam se javljaju, kad privlačimo mlade ljude da dođu raditi k nama, da oni biraju kompaniju, brend, s jedne strane, a s druge strane biraju svrhu posla. Bitno im je da rade za kompaniju koja ima dobru reputaciju, koja je prepoznata na tržištu kao odgovoran poslodavac, subjekt na tržištu, to je jedna stvar koju sigurno primjećujemo, a druga stvar je da ih zanima posao. Zanima ih čime će se baviti, što će raditi, čemu će doprinijeti. Mi smo šarena ekipa, nas je u Erste grupi u Hrvatskoj gotovo 3000, ne mogu reći da zapošljavamo samo bankare, mi zapošljavamo i informatičare, matematičare i psihologe, ekonomiste, s te strane to je ono što danas kandidati traže.
Jedan kratki prikaz vaše karijere do sada...
U Erste banci sam već 15 godina. Prije Erste, nakon završenog studija ekonomije u Heidelbergu i MBA u Londonu, vratila sam se doma i počela raditi u menadžment konzaltingu, što je bio dobar karijerni potez, težak put koji je dobro odraditi dok ste mladi i friški. Nakon toga radila sam za jednu kompaniju malo više od pet godina i onda sam se prebacila u Erste. U našoj centrali sam sretna i zadovoljna, cijelo vrijeme u ljudskim potencijalima, i znam da to zvuči čudno, jer često sam baš ja ta koja govori da trebate promijeniti posao, ali sam posao se u ljudskim potencijalima u proteklih 15 godina toliko promijenio. Kada radite s ljudima ne možete reći da su dvije situacije iste, meni tog šarenila ne nedostaje.
Ekonomistica… Odakle ljubav prema ljudima i ljudskim potencijalima, kada ste prepoznali da je to vaš karijerni put?
Nisam ja prepoznala, meni se to iskreno dogodilo. Dogodilo mi se u bivšoj kompaniji. Zbog potrebe posla počela sam se baviti tim poslom. Jedna aktivnost, druga aktivnost, treća, i onda sam shvatila da je to možda područje koje nije dovoljno prepoznato, a može učiniti jako veliku razliku u organizaciji. Moj je karijerni cilj, to mi je važno da znam, da kroz svoj posao mogu nekom olakšati život.
Koji su izazovi, što je ključ uspjeha u vođenju organizacije koja ima puno ljudi i kompleksno poslovanje…
Izazovi i ljepota posla su možda baš to šarenilo ljudi s kojima radimo. Danas ne možete ići pristupom one size fits all, jer to ne funkcionira, a s druge strane morate osigurati nekakvu organizacijsku pravednost. To je taj izazov, da prepoznate što je to organizacijska pravednost, a kako udovoljiti i podržati u interesima i razvoju te neke posebne skupine, to je jedan izazov, a drugi je stalna promjena. Zanemarujemo koliko je ljudima neprirodno biti u tim promjenama, pogotovo ljudima koji donose odluke. Jako se dobro nabrajaju business case, ali taj business case nema ljudski element. Tu je moj posao i posao tima koji vodim, koji je prekrasan, da baš uvijek ukažemo na tu stranu promjene, da podržimo organizaciju i da ljudima osladimo te promjene.
Lakše je naučiti brojeve nego mijenjati nečiju osobnost i nečiji stav, to su stvari koje se teško mijenjaju
Organizacijska pravednost, razumiju li ljudi taj pojam, je li to jednakost za sve ili svakom prema potrebama?
Organizacijska pravednost je jako skliska tema i govoriti na razini cijele organizacije naše jedino mjerilo može biti da svaki dan možemo pogledati sve zaposlenike u oči. Tada znam da pristupamo pravedno. To je trenutak kada znam da je pristup pravedan, možemo li stvarno postići da 3000 zaposlenika ima osjećaj pravednosti? Nažalost ne možemo. Postoje razni procesi, kontrole, alati, interna baždarenja koja nam pomažu da možemo svaki dan pogledati te ljude u oči i opravdati naše postupke.
Ima li imidž bankarstva utjecaj na motivaciju ljudi za rad u banci?
Bankarstvo je u proteklih nekoliko godina, što zasluženo što ne, dobilo jednu mrlju na svom imidžu. Moram priznati, u trenucima kada se to događalo, ljudima nije bilo ugodno raditi u banci kad vam susjed kaže ja se baš tužim s bankom, s time se treba znati nositi. Zato smo istaknuli naše korijene, vratili se tamo gdje je Erste nekad počeo. Erste je 200 godina stara grupacija, pričanje te priče i shvaćanje posla bankarstva u dubljem smislu sigurno pomaže.
Kao organizacijska kultura, korporativna kultura, s jedne strane morate osigurati da su poslovni modeli i načini na koje radimo usklađeni sa svrhom poslovanja, ako imate procese koji nisu neprobojni u tom smislu, vi sami sebi skačete u riječ. S druge strane morate osigurati da ljudi koji donose odluke isto vjeruju u to, ne postoji proces koji se ne može sabotirati. Ne postoji pravilnik koji se ne može prekršiti, ne postoji zakon koji se ne može prekršiti i zaobići. Važno je da smo usklađeni na dvije razine i tu se stvarno trudimo, nekada imamo tri elementarna pitanja koja se pitamo kada god nešto radimo i što god da radimo: je li legalno, je li profitabilno jer mi smo banka, ljudi žele držati svoju ušteđevinu u banci koja je , i treće pitanje – je li to ispravno? To treće pitanje je ključ svega i to je ono zašto sam ja 15 godina u banci i zašto sam ponosna na tu organizaciju, istaknula je Crnjak.
Može se paziti i na ljude i na novac. Može, jedno ne isključuje drugo. Da se radi samo jedno, ne možete preživjeti 200 godina, održivost znači da odgovorno upravljate s onim što imate, a da nikad ne zanemarujete dionike koji vas okružuju, naglašava.
Na upit kako spojiti tradiciju i zatvorenost i nefleksibilnost kada je u pitanju financijsko poslovanje, a s druge strane stalne promjene na tržištu koje stalno traže neke iskorake i neko novo poslovanje, Crnjak odgovara da bi u slučaju da zna taj odgovor – bila bogata žena-
Sigurno je da je tradicija jako važna, no banke su regulirana branša i ta regulativa je s jedne strane potrebna, s druge strane i opterećuje, teška je, teret konzumira puno resursa i živaca. Kada to dvoje pomirite lakše si objasnite regulativu kad imate tradiciju od 200 godina i shvatite da oni koji ne igraju po pravilima ne prežive dugo, ocjenjuje Crnjak.
Koliko su danas mladi zaposlenici, svjesni što znači bankarski posao?
Idealnih nema, nitko od nas nije idealan i naravno da određeni poslovi zahtijevaju naglasak na nekim vještinama, znanjima. Lakše je naučiti brojeve nego mijenjati nečiju osobnost i nečiji stav, to su stvari koje se teško mijenjaju. Klasični je primjer kad vrhunskog stručnjaka gurnete u rukovoditeljsku poziciju bez da ga pripremite, bez da čovjek ima te ambicije, afinitete, onda tu u pravilu napravite veliku pogrešku. Da mene pitate, ja sam uvijek nekako stava da tko ima želju, volju i dobije podršku organizacije, može naučiti što hoće. Imamo program Erste start, program za novo ime i novo zaposlene rukovoditelje.
Što biste savjetovali mladim ljudima koji dođu na neku poziciju i odmah žele dalje, brzo napredovati?
S obzirom na mojih više od 20 godina iskustva, već spadam u ovu stariju generaciju koja vjeruje da se žganci doma moraju pojesti prije nego što se ide dalje. Mi imamo nekakvo interno pravilo da, u principu, interni transferi i promaknuća na druge pozicije tek mogu doći nakon godinu dana. Baš zato što mislimo da je godinu dana realan okvir da čovjek osjeti posao koji radi, tim u kojem radi, da osjeti svrhu tog posla, da nešto nauči i da može doprinijeti. Mladi su ljudi nestrpljivi i onda često kažu, ‘ali ja sam tu 6 mjeseci i nisam ništa doprinio’. Jesi. Učio si. Svakako bih im savjetovala malo strpljenja, nikako ne da budu inertni, nego samo malo strpljivi, savjetovala bih im da budu znatiželjni i savjetovala bih im da shvate koji su oni dio procesa, čemu doprinose. Zakopamo se u svoje poslove i zaboravimo što je iza nas, a kada to radite sama svrha posla nema mnogo smisla.
Što se pak tiče kompetencija za rukovoditelje, Crnjak odgovara kako postoje različita poslovna područja te definicija dobrog rukovoditelja u prodaji i definicija dobrog rukovoditelja u IT-u nisu iste. U IT-u teško možete postati dobar i cijenjen rukovoditelj ako nemate stručni background. Ne možete jednom programeru govoriti što bi on trebao raditi ako sami niste prošli tu školu. Neki drugi poslovi zahtijevaju drugačije vještine. Naša velika snaga naši su rukovoditelji, oni vole ljude, u pravilu ovo sam hrabro rekla, jer to stvarno vjerujem. Imati autentični pečat koji je danas ljudima važan, ne biti nečiji copycat već biti ono što jesu.
Primjerice već godinama uvijek pitam osobe koje dođu na intervju: imate li nekoga tko radi u Erste? Nekoga tko će mu reći kakav je osjećaj raditi kod nas. Kad čujem da se netko raspitao i ima relevantan izvor, onda znam da čovjek dolazi svjestan našeg okruženja, i to mi je jako važno. Važno mi je da ljudi koji ulaze u organizaciju donesu ono najbolje od sebe i da ne ubijemo u njima sve to dobro što nam donose.
Na tvrdnju urednice kako oko nas postoji otpor prema promjenama ali i da suvremeni trendovi zahtijevaju promjene, Crnjak odgovara kako je bitan razgovor o svemu, ne gurati stvari pod tepih. Ponekad ne znamo, ali onda moramo otvoreno reći – ne znamo. Treća stvar su pogreške. Mi smo dobra ekipa, a kad ste dobra ekipa onda i pogreške gledate na drugačiji način. Nekad se neke pogreške dogode dva, tri puta, što baš nije pametno, ali eto, takvi smo. Ljudi ne zaziru od pokušaja u strahu da će zbog promašaja biti kažnjeni, to je jako važno. Kad svedemo takva pitanja, vidimo da smo organizacija koja nema na papiru ali ima u stvarnom životu, visoku razinu tolerancije prema pogreškama koje se dogode iz dobrih namjera.
Koliko je to važno za poslovanje, koliko ste se izborili za to?
To je rezultat izgradnje. Mi smo rasli, hand in hand. Nismo se razvili puno prije drugih pa njima pametovali, niti se biznis razvio prije nas, pa smo se mi šlepali. Mi se razvijemo i rastemo zajedno, Banka raste svake godine. Mi svake godine imamo neke nove izazove i izazove novih, mladih generacija, i to je naš izazov u Ljudskim resursima, ali i izazov menadžmenta u Banci. Nove kompetencije koje moramo izgraditi izazov su koji biznis ima pred sobom, imamo i mi u Ljudskim resursima. Ako su ljudi normalni, pametnije je da se udružimo i zajedno gledamo kako riješiti taj izazov, a ne da namećemo jedni drugima.
Vjerujem, kaže Crnjak, da je motiv u životu najvažnija stvar. Budućnost razvoja ljudskih potencijala bolje reći jedan od velikih izazova koji će rasti u budućnosti bit će kako pomiriti različite modele zapošljavanja, integrirati ih, osigurati organizacijsku pravednost i da svi rade na istom cilju. Zašto ne bi u banci na dva mjeseca radio netko tko je freelancer, tko ima svoju kompaniju, zajedno s članom tima iz Erste banke i nekim stručnjakom koji radi i spaja se iz primjerice Australije. To je sigurno izazov i mislim da je to, s jedne strane, radno pravni izazov, a s druge strane je građenje novih kompetencija, otvaranja svemu što djeluje na tržištu.
To je izazov, mi imamo svoju strategiju koja se zove dobro.bit, koja sumira područja koja su nama važna, a do kojih smo došli segmentacijom svojih zaposlenika, razgovorom iz kojih doznajemo je li im važnije zdravlje ili zabava. Unutar banke svake godine slavimo 150 beba, čak 75 posto zaposlenih su žene, uz prosječnu dob od 38 godina. To su sve neke stvari koje su super, a nose svoje izazove i sad kako to hendlati, a da to bude održivo, dobro, smisleno za te ljude, to je ono čime se bavimo, izjavila je Maja Crnjak u razgovoru za poslovniFM.
Objavljeno 31. siječnja 2020. Sva prava pridržana ©poslovniFM