Zagreb, 15. siječnja 2021. (Deloitte) – Zbog dosad nezabilježenih poremećaja u radu zaposlenika uslijed COVID-19 pandemije, organizacije uvode radikalne nove načine funkcioniranja i poslovanja te izvršni direktori poduzimaju mjere kako bi redefinirali budućnost rada. Organizacije mijenjaju paradigmu pripravnosti: više ne pripremaju planove za poznate scenarije, već usklađuju poslovne strategije fokusirajući se na zaposlenike kao ključne nositelje prilagodbe trenutnim poremećajima.
Deloitteovo izvješće o globalnim trendovima u području ljudskih potencijala za 2021. godinu „Socijalno poduzeće u doba snažnih poremećaja”, istražuje kako organizacije i rukovoditelji mogu iskoristiti lekcije naučene iz ove pandemije s ciljem redefiniranja poslovanja i napretka umjesto na preživljavanje.
U ispitivanju je sudjelovalo preko 3600 rukovoditelja u 96 država te je obuhvatilo odgovore preko 1200 izvršnih direktora i članova uprava te drugih rukovoditelja. Prvi put u sveukupno 11 izdanja, u ispitivanju je sudjelovao veći broj poslovnih direktora (56 %), uključujući 233 izvršnih direktora, nego rukovoditelja odjela ljudskih potencijala (44 %), što svjedoči o sve većoj važnosti ljudskih potencijala u očima ključnih donositelja odluka.
Redefiniranje pripravnosti i potencijala radne snage
Prema izvješću, problematika ljudskih potencijala nalazi se u središtu promišljanja rukovoditelja kada je u pitanju promišljanje o pripravnosti organizacije. U izvješću za 2021. godinu, 17 % rukovoditelja izjavilo je kako će se njihove organizacije u budućnosti usredotočiti na pripremu planova za neizvjesne događaje s velikim posljedicama, dok je to prije pandemije namjeravalo samo 6 % njih. Skoro polovica (47 %) rukovoditelja izjavilo je kako se njihove organizacije namjeravaju usredotočiti na višestruke scenarije, što je znatan porast od 23 % u razdoblju prije pandemije. Za učinkovito suočavanje s više potencijalnih budućih scenarija i neizvjesnih događaja od sve su veće važnosti uvidi i podaci u stvarnom vremenu o radnoj snazi.
Međutim, najvažniji čimbenik za korak prema tržišnoj pripravnosti jest fokus na ostvarenje potencijala zaposlenika stavljanjem fokusa na njihove ključne sposobnosti. Skoro tri četvrtine (72 %) rukovoditelja izjavilo je kako je „sposobnost njihovih zaposlenika na prilagodbu, prekvalifikaciju i preuzimanje novih uloga” prioritet za opstanak u budućim poremećajima. Međutim, samo 17 % tih rukovoditelja izjavilo je da je njihova organizacija „vrlo spremna“ na prilagodbu i prekvalifikaciju zaposlenika, što upućuje na znatan raskorak između identificiranih prioriteta i načina na koji organizacije podupiru razvoj zaposlenika.
„Pandemija bolesti COVID-19 dokazala je važnost prilagodljivosti radne snage. Kada su zaposlenici zamoljeni da prošire svoje uloge i zadatke radi ostvarenja zacrtanih ciljeva, najčešće su uspijevali odgovoriti na taj izazov“, izjavio je Gordan Kožulj, viši menadžer u Deloitteovom odjelu poslovnog savjetovanja. „Štoviše, pitanja o budućnosti radne snage više nisu ograničena na odjele ljudskih potencijala već sve važniju ulogu imaju u diskusijama ključnih donositelja odluka (vlasnika i Uprava). Kad se susretnu sa snažnim gospodarskim poremećajima, organizacije prosperiraju ili propadaju temeljem sposobnosti njihove radne snage u kontekstu suradnje, fleksibilnosti, kreativnosti i prosuđivanja. Iz provedenog istraživanja jasno je da su pitanja o radnoj snazi prioriteti za Uprave i izvršne direktore.”
Suradnja izvršnih direktora ključna je za usmjeravanje radne snage
Odjeli ljudskih potencijala prigrlili su novu ključnu ulogu u preustroju rada i određivanju novog smjera razvoja zaposlenika. Zbog uspješnog adresiranja izazova vezanih uz COVID-19 pandemiju, udio HR rukovoditelja koji su uvjereni u sposobnost njihovog odjela da se suoče s budućim sličnim promjenama udvostručio se u 2020. u odnosu na prošlu godinu. Na isti način, omjer izvršnih direktora koji „nisu bili uvjereni“ u sposobnost HR odjela da adresiraju potencijalne izazove snažno je pao sa 26 % u 2019. na 12 % u 2020. godini.
S glavnim direktorom za ljudske potencijale kao predvodnikom, ostvarenje navedene razine organizacijske promjene zahtijeva suradnju i vodstvo na razini svih izvršnih direktora. Zapravo, ispitanici su naveli kako je odgovarajuće vodstvo ključni pokretač promjena u organizaciji. Međutim, s početkom rada na preustroju funkcioniranja zaposlenika, mnogi rukovoditelji suočavaju se s preprekama kao što su previše sukobljenih prioriteta (57 %), manjak spremnosti (43 %) i manjak vizije za budućnost (27 %).
„Globalna je pandemija izvukla najbolje iz brojnih rukovoditelja i organizacija te je dobar dio izvršnih direktora pokazao dosad nezapamćenu razinu transparentnosti i empatije“, istaknuo je Kožulj. „Jačanje nove razine suradnje među rukovoditeljima, korištenje jedinstvenih sposobnosti zaposlenika da se prilagode okolnostima i uporaba podataka u stvarnom vremenu u procesu preustroja rada i redefiniranja zadataka omogućit će organizacijama razvoj i održavanje dugoročnog rasta.“
Integracija ljudi i tehnologije radi preustroja rada
Izvješće pokazuje da se rukovoditelji, umjesto optimiranja automatizacije, sve više odlučuju na nove načine integracije ljudi i tehnologije kako bi se što bolje nadopunjavali i osigurali napredak organizacije. 61 % rukovoditelja izjavilo je kako se namjeravaju usredotočiti na redefiniranje rada u razdoblju od jedne do tri godine, u usporedbi sa samo 29 % njih prije pandemije. COVID-19 povećao je svijest rukovoditelja o potencijalnim koristima tog pristupa, uključujući snažniju produktivnost i agilnost te veći potencijal za inovativnost.
Tijekom pandemije, organizacije su iskoristile fleksibilnosti organizacijske strukture kako bi se osigurala veća prilagodljivost, a što im je omogućilo da lakše prebrode nepredvidivu prošlu godinu. Voditelji sve više prepoznaju vrijednost „supertimova“, odnosno kombinaciju ljudi i tehnologija, osmišljenih kako bi se iskoristile njihove komplementarne sposobnosti i brzo realizirali poslovni ishodi koji inače ne bi bili mogući. Najvažnija tri čimbenika za navedenu preobrazbu rada bili su organizacijska kultura (45 %), sposobnost radne snage (41 %) i tehnologija (35 %) – čimbenici koji moraju zajednički djelovati kako bi organizacija uspostavila učinkovite supertimove.
„Nije riječ o zamjeni ljudi tehnologijom. Naime, ako se tehnologija pažljivo i djelotvorno uvede, ona pomaže u povećanju sposobnosti timova te im omogućuje nove metode za učenje, stvaranje i djelovanje“, kazao je Gordan Kožulj.
Integriranje dobrobiti (engl. well-being) u svakodnevni rad
S obzirom da su granice između poslovnog i privatnog života izblijedile tijekom COVID-19 pandemije, fokus rukovoditelji prešao je s traženja ravnoteže između rada i života (engl. work-life balance) na integriranje dobrobiti (engl. well-being) u rad (i život). Konkretno, 69 % rukovoditelja izvijestilo je kako su tijekom COVID-19 pandemije uveli politike koje zaposlenicima omogućuju kvalitetniju pomirbu privatnog i poslovnog života. Sedam od deset rukovoditelja izjavilo je kako je prijelaz na „rad na daljinu“ imao pozitivan učinak na dobrobit zaposlenika.
Međutim, rukovoditelji su u upitniku naveli kako je daljnje povećanje dobrobiti u kontekstu preobrazbe rada u nadolazećem razdoblju od jedne do tri godine predzadnje na popisu prioriteta, dok su zaposlenici naveli kako je povećanje dobrobiti jedno od njihova tri najvažnija prioriteta. To upućuje na aktualnu debatu o tomu kako trenutnu usredotočenost na dobrobit zaposlenika održati i nakon pandemije.
„Organizacije koje integriraju well-being (dobrobit) u svakodnevni rad pojedinca, timova i organizacije u cjelini izgradit će održivu budućnost“, naglasio je Kožulj. „Pandemija nam je pokazala da organizacijske strategije u kojima je zaposlenik u središtu nisu fakultativne, već nužne. U budućnosti će prosperirati organizacije koje se ljudskim potencijalima posvete holistički i kojima je problematika o ljudskim potencijalima u središtu donošenja poslovnih odluka.“