Nije lako biti prorokom u svom selu. Čak ni Isusu iz Nazareta to nije pošlo za rukom.
Ova mi se misao pojavila u glavi kada sam razmišljala o temi nasljednika menadžera, izvršnih direktora, predsjednika uprava velikih kompanija ili grupa.
Što su prvi muškarac ili žena uspješniji ili uspješnija u svom poslu te karizmatičniji ili karizmatičnija među zaposlenicima, kupcima, partnerima, u poslovnoj zajednici i društvu, to će njihovoj nasljednici ili nasljedniku biti teže zauzeti njihovo mjesto.
Priprema sposobnih ljudi za liderske pozicije i pitanje nasljednika na vodećem mjestu u poslovnoj hijerarhiji posebno je intrigantno kod obiteljskih tvrtki u kojima je jedna generacija stvorila biznis, a sljedeća bi ga trebala održati i razvijati. No, je li to baš tako? Jesu li djeca vlasnika kompanija jedini izbor ili treba promisliti i o vanjskim rješenjima?
S druge strane, velike kompanije, posebno one s međunarodnim djelovanjem, imaju puno više mogućnosti i potencijalnih kandidata za najviše izvršne pozicije. U takvim se sustavima osmišljavaju programi pripreme potencijalnih kandidata koji uključuju unutarnje i vanjske procjene njihova liderskog i menadžerskog potencijala.
I sama sam prošla korporacijsku izobrazbu za procjenitelja budućih menadžera i lidera. To mi je iskustvo bilo izuzetno dragocjeno, ne samo dok sam djelovala u kompanijskom procjeniteljskom centru, nego i poslije, kada sam kao članica našega izvršnog poslovodstva vodila brojne projekte i timove ili kada sam kao mentorica imala priliku raditi s paletom različitih ljudi iz Hrvatske i šire.
Sve te procese biranja onih najboljih i njihov razvoj za preuzimanje upravljačkih pozicija ili, slikovito rečeno, kormila vlastitog života iz današnje perspektive mogla bih podijeliti u tri faze.
Ja ih pojednostavljeno nazivam: vidimo te; pripremi se; pokaži se. Kada bolje razmislim, i sve bismo drugo u životu mogli opisati na sličan način.
Da objasnim.
Vidimo te
Procjena sposobnosti ljudi za preuzimanje najviših pozicija u kompanijama slična je situaciji u kojoj jedan pasionirani lovac na čeki u šumi strpljivo čeka svog jelena kapitalca. Lovac vidi svaki detalj, čuje i najtiši šum, zaustavlja disanje kada ugleda veličanstvenu životinju i mora imati sigurnu ruku.Tu ću u opisu stati jer kod procjene nema onoga zadnjeg čina kao u lovu.
U toj fazi pokazivanja svatko se želi istaknuti, poslati poruku da zna i može, riješiti sve zadatke i zadiviti procjenitelje.
Međutim, svaki kandidat već je donio svoju prtljagu koja ima svoju težinu. To je sve ono što je dotada postigao ili postigla, reference, međuljudski odnosi, ugled, dobar ili ne tako dobar glas. Sve je to stiglo prije same procjene. To je i osobna karizma koju ljudi imaju ili nemaju. I onda u procesu procjene dolazi do popunjavanja dijelova koji nedostaju.
Kvalitetan proces procjene temelji se na konceptu ključnih ulaznih parametara. Što to znači?
To ponajprije znači da se osoba procjenjuje kroz nekoliko dimenzija čiji su temelj jasno definirane kompetencije potrebne za potvrdu menadžerskih i liderskih sposobnosti. Naravno, koriste se brojne tehnike kako bi procjenitelji, dobro je da ih je više, dobili uvid u dvije važne stvari. Ponajprije da bi bili sigurni da kandidat ili kandidatkinja imaju širok spektar atributa, znanja, karakteristika i vještina potrebnih za takve najviše pozicije. A zatim da bi time povećali pouzdanost same procjene. Takve tehnike obično uključuju testove, intervjue i upitnike, te vježbe simulacije nekih situacija iz poslovnog okruženja karakteristične za takve zahtjevne poslove.
Da bi se postigla objektivnost i nepristranost, u procesu procjene sudjeluje nekoliko osposobljenih procjenitelja koji posjeduju vrhunska znanja iz različitih područja djelovanja, kao i psiholog. U samom procesu, obično se procjenjuje više kandidata. Razlozi su veća interakcija među sudionicima, što je svakako dobro, te veća ekonomičnost takvih procjena, budući da one traju nekoliko puta po tjedan dana. I to na mjestu koje je u pravilu izvan kompanije.
I što je jako važno, sve informacije koje se dobiju tijekom svih faza procjene se integriraju te procjeniteljski tim na kraju donosi zajedničku preporuku za svakog kandidata ili kandidatkinju.
Na kraju ovoga prilično zahtjevnog procesa koji se može sažeti u dvije riječi procjenitelja – vidimo te – imamo preporuke za kandidate koje mogu biti: da; da s rezervacijom i ne.
Oni koji su dobili bezuvjetnu preporuku postaju kandidati za razvoj prema najvišim menadžerskim pozicijama. Naravno, nema tu garancije da će netko tko je prepoznat kao izvrstan ili high potential budući menadžer, zaista to i postati. Puno je okolnosti i razloga da se to realizira, jednako kao i da se to nikada ne dogodi.
Sažela sam ovaj proces, međutim, iz iskustva vam mogu potvrditi da vrhunski stručnjak ne mora biti dobar menadžerski kandidat. I to nije ništa loše.
Prije puno godina bila sam procjeniteljica kolegici koja je bila vrhunska financijašica, međutim, nije imala razvijene soft-vještine te se nije mogla nositi sa stresom koji je temeljni dio svake menadžerske pozicije. Na sreću, odluka nas procjenitelja poklopila se s njezinim razmišljanjima. Bila je presretna što je mogla nastaviti raditi ono što voli i zna, u okolnostima u kojima se osjećala dobro. I mi smo znali da smo donijeli dobru odluku. Od miša nikada neće postati lav, ma kako ga mi trenirali. Kad se pojavi mačka, on će uvijek pobjeći u rupu, zar ne?
I da ne zaboravim, učinci dobrih procjena značajno pomažu kompanijama i u drugim važnim planiranjima: od rane identifikacije potencijala, zapošljavanja i napredovanja talenata, planova za njihov osobni razvoj i motivaciju, organizacijskog planiranja, kao i razvoja organizacijske kulture.
Pripremi se
Zeleno svjetlo i preporuka procjenitelja samo su prvi korak, doduše nužan. Nakon toga tek slijedi pravo putovanje.
Ono u uređenim sustavima uključuje ozbiljne programe razvoja liderskih kapaciteta potrebnih za kvalitetno obavljanje zadaća s kojima se susreću oni na najvišim pozicijama.
Cijeli program, koji može trajati i više godina, ovisno o razini i zahtjevnosti pozicije za koju se kandidat ili kandidatkinja pripremaju, može se organizirati interno ili u nekoj od specijaliziranih institucija za takvu vrstu razvijanja liderskih core curriculum programa.
Ma tko ga provodio, takav program je u pravilu usmjeren na upravljačke i ljudske kapacitete i sposobnosti liderskih kandidata koji su nužni da bi oni mogli obavljati svoj budući, vrlo zahtjevan posao. Program se obično izvodi putem različitih modula čiji je osnovni cilj pomoći budućim liderima da razviju vlastito samopouzdanje kao i vlastiti stil upravljanja, da izgrade povjerenje i dostupnost svojim timovima te organizaciji; da nauče kako unaprijediti vlastiti komunikacijski potencijal i utjecaj na druge te kako stvoriti suradničku klimu u cijeloj organizaciji. Drugim riječima, takvi programi svojim zahtjevnim sadržajem testiraju sposobnosti kandidata i njihove ključne vještine potrebne za preuzimanje liderskih odgovornosti.
Što se, zapravo, krije iza ovakvih programa?
Svi oni potenciraju intelektualne mogućnosti kandidata jer je to preduvjet za tako zahtjevne pozicije. Nadalje, izuzetno je važno njihovo samopouzdanje, orijentacija na ljude i rezultat, sposobnost promjene perspektive od velike slike do detalja kada je to potrebno i od kratkoročne do dugoročne. Ovakve pripreme podrazumijevaju također i veliko znanje o kompaniji, industriji, trendovima, ekonomskom, političkom i društvenom okruženju.
Naravno, važna je osobnost jer je ona temelj društvene i poslovne umreženosti, kao i traga koji kao ljudi i profesionalci ostavljamo za sobom svaki dan. Karizma i kredibilitet naši su osobni ulozi u bilo koju lidersku poziciju. Osobni se brand, po mom mišljenju, gradi ponajprije vlastitom vjerodostojnošću i rezultatima, ne toliko treninzima i seminarima, iako su i oni dobrodošli.
Pokaži se
Treća faza u razvoju lidera koji traju, a nisu zvijezde repatice, počinje prvim danom njihova novog života na poziciji. Tada se prestajemo sjećati što je taj lider radio prije, svi pratimo što se s njim ili njom događa tijekom najvažnije utrke njihove poslovne karijere. Zapravo, nije riječ o utrci na par stotina metara, nego vrlo često, o maratonu koji traje i nakon što su natjecatelj ili natjecateljica pretrčali 100 kilometara.
I kada se čini da ponestaje snage ili ideja kako dalje, prvi ljudi kompanija, ponekad usamljeni na svom Olimpu kod donošenja nekih odluka ili preuzimanja nekih odgovornosti, ipak pronalaze nova rješenja i nastavljaju prema cilju. Njihov je život dinamičan i uzbudljiv, ali stresan, potpuno podređen važnim temama i ljudima u svim interakcijama. I tako svaki dan. Neki se lideri zaista pokažu, zasvijetle i obasjaju sve oko sebe. Takvima se divim.
Razvijati ili kupiti
No ovdje je pitanje kako doći do ljudi koji će sjesti na vrući stolac i na njemu ostati toliko dugo da ih ljudi, zahvaljujući njihovim rezultatima i njihovoj osobnosti, smatraju uspješnim i utjecajnim liderima.
Što je bolje: odgajati i razvijati takve potencijale iz vlastitih redova ili ih kupiti na tržištu, pa koliko košta, košta?
Prethodno sam kratko elaborirala jedan način izbora takvih kandidata. Nazvala bih ga – biramo među našima.
Međutim, postoji i prečica. Nju koristimo kada nazovemo headhuntera ili headhuntericu koji u svojim rukama imaju karte s asevima svih boja i oblika. Svi ti asevi spremni su promijeniti špil i pokušati negdje drugdje. Inače ne bi ni bili u igri. Takve posebne i vrlo tražene potencijale headhunteri love u svoju mrežu s velikim rupama pa gotovo sve sitne ribe izbjegnu zamku. Samo kapitalci ostanu unutra. Takvim kapitalcima zatim se traži novi ocean u kojem će slobodno plivati. Neki će završiti kao u onoj dječjoj igri glazbenih stolica u kojoj netko na kraju ipak ostane bez svoje stolice.
Naravno, ovakvim izborom, za ovu prigodu nazovimo ih, njihovih kadrova, unosi se ponekad toliko potreban nemir i promjena u ustaljeni sustav kadroviranja u nekim kompanijama. Novi lideri iz drugih kompanija, industrija ili čak međunarodnog okruženja imaju neke prednosti i nedostat5ke ulaskom u novu sredinu.
Prednost je svakako to što su uspjeli negdje drugdje pa u novoj sredini mogu biti proroci. Nemaju prtljagu djetinjstva ili loše odnose sa suradnicima, ne pamte se njihovi prvi poduzetnički neuspjesi, nema ljudi koji ih dobro poznaju u životnim i poslovnim situacijama i, što je svakako najvažnije, svi od njih očekuju nešto novo, drukčije, više.
Nedostatke dovođenja njihovih kadrova na najviše pozicije mogu opisati kroz jedan jednostavan primjer. Tko u ratu staje ispred ljudi u najtežim borbama? Hrabri vojskovođa kojemu ljudi vjeruju jer su s njim već ratovali. Povijest je prepuna primjera u kojima nadmoćniji neprijatelj nije uspio savladati protivnika jer su njegovi ratnici bili emocionalno povezani i cijenili su svog vođu.
Dakle, našima možemo vjerovati ili ne, cijeniti ih ili ne, slijediti ih u najzahtjevnijim zadacima ili ne, zato što ih dobro poznajemo. Vrlo često to je i presudno kod odluke da se među našima pronađe budući vođa.
Menadžere ili lidere koji su došli izvana tek trebamo upoznati. Nema to veze s njihovim sposobnostima, možda su upravo oni ono što nam zaista treba, najbolje rješenje. I nećemo pogriješiti ako ukažemo povjerenje sposobnom menadžeru ili lideru s vrhunskim referencama. No bez obzira na to što je to najbolje rješenje, svatko tko dođe u novu sredinu ima velik zadatak.
Uz sve ono što mora raditi da bi opravdao povjerenje te interes vlasnika kompanije i ostalih dionika, svaki novi menadžer ili lider mora se povezati sa svojim ljudima – u svakom smislu i na svim razinama. S kolegama iz menadžerskih foruma, izvršnih timova, uprava ili nadzornih odbora. Tek tada zajedno s njima i svim ostalim zaposlenicima može u sve borbe i zadatke.
Autorica: Snježana Bahtijari Sadržaj BizBlogova pod nazivom Mentorica bit će sastavnim dijelom autoričine knjige čiji je izlazak planiran za 2024. godinu.
Objavljeno 2. listopada 2023. Sva prava pridržana PoslovniFM.