U ovoj turbulentnoj situaciji, pogotovo u vrijeme zaključanosti tj. lockdowna, bitno nam je bilo usmjeravati emocije zaposlenika u neko racionalno pozitivno razmišljanje. U tom vremenu trudili smo se puno komunicirati sa zaposlenicima, koristeći se, ja to zovem solarnim pristupom: kao što sunce daje zrake na sve zaposlenike, tako da iz jednog centra dođu iste informacije za sve ljude. Uprava je tu, naravno, prednjačila, ja sam dao svoju podršku koliko je trebalo i koliko je tražena, i na taj način ljudima smo davali informacije za koje smo smatrali da su im bitne, da što bolje i što lakše prođu kroz to krizno razdoblje, rekao je za poslovniFM Davor Krivski, direktor razvoja ljudskih potencijala u Grand Automotive grupi.
Gostujući u emisiji Mislište, u razgovoru sa Sandrom Kraljevićem, urednikom emisije, Krivski je, uz ostalo, iznio i konkretne savjete poduzetnicima i kompanijama o tome kako da zaposlenike u svojim kompanijama maknu od pretjerano neugodnih emocija i potaknu ih na racionalnije razmišljanje.
– Tehniku poteškoće-uvjerenje-reakcija volim skratiti u PURE, kao nekakav model pročišćenja misli. Iz niza istraživanja proizlazi da naše reakcije kroz određene emocije, pozitivne ili negativne, dolaze, često ljudi to misle, direktno od poteškoća. Po toj tehnici, po tom modelu, 80 posto naših reakcija zapravo je uvjetovano uvjerenjima koje imamo o poteškoći. Primjer koji često dajem možda će izgledati banalan. Vraćate se umorni s posla oko pet popodne, velika je gužva pred semaforom za lijevo gdje trebate skrenuti, i vi uredno, pošteno, čekate u redu. A onda sa strane brzo dolazi, evo sad ću upotrijebit možda malo i stereotipe da ljudi bolje razumiju, da ih povučem u emocije, dolazi jedan veliki, ogromni, crni BMW X6, i ugura se pred vas taman kad biste trebali raskrižjem proći na zeleno. I naravno da je to za određene ljude, u toj situaciji, u tom danu, velika poteškoća koja izaziva određenu reakciju. Ljude na treninzima pitam koja je vaša reakcija? I ljudi najčešće, njih 80 posto, kažu: trubim, sviram, psujem. Onda ih pitam otkud im baš takva reakcija, pa kad ne znaju što bi odgovorili, pitam ih što misle o čovjeku koji je to napravio. Tada ljudi osvijeste određene stereotipe: šta on misli tko je on, ako ima takav auto otkud mu pravo da se tako ugura, tko mu dade vozačku… A onda, ovisno o tome u kojem sam dijelu Hrvatske, pitam ih koju želite registraciju da taj čovjek ima. Neću sad ići u stereotipe, ali ljudi vole generalizirati. I onda shvate da njihova reakcija, jaka, emotivna, negativna reakcija, proizlazi, zapravo, iz nekih stereotipa, iz uvjerenja o poteškoći koje imaju, a to je da nitko nema pravo nam tako uzeti red. Međutim, dvadesetak posto ljudi najčešće čudno gleda ovih osamdesetak, pa kažu: ‘Dobro čovjek je ušao i šta sad, ja čekam, možda on nema vremena, čovjeku se možda žuri po dijete u vrtić, možda je u pitanju važan poslovni pothvat, možda mu žena rađa’… I kad gledate s tog stajališta, iako sve to možda nije istina, reakcija je potpuno drugačija. Dakle, s kojih pozicija uvjerenja o situaciji polazimo, na taj način zapravo i sagledavamo poteškoću, i od toga ovisi i naša reakcija, istaknuo je Krivski.
U nastavku razgovora otkrio je što ga je privuklo radu s ljudima, iako je magistar inženjer strojarstva po formalnom obrazovanju, završio je i MBA, i NLP, a i mnoge druge edukacije iz područja H&R-a, a mnogi ga znaju i kao pjesnika.
– Evo sjetit ću se jednog zanimljivog detalja iz mog prvog rada s ljudima kao magistar inženjer strojarstva. Bilo je to u tvornici vatrogasnih aparata Pastor, u vrijeme dok sam još radio diplomski rad. Moj profesor, mentor, pitao me kako ide provođenje standarda kvalitete ISO 9001. Sve je jasno, profesore, i što treba raditi, i kako treba raditi, međutim ljudi to ne prihvaćaju, odgovorio sam. A profesor mi je rekao: ‘Davore, uvijek će ti u životu biti najzahtjevnije s ljudima’. Nakon određenog vremena i ja sam došao do zaključka da svi mi znamo što i kako trebamo raditi, ali mi ljudi smo emocionalna bića, pa ako povučemo paralelu sa strojarstvom, mi smo emocionalni strojevi, funkcioniramo po određenim obrascima. Generalno, ljude možemo svesti na zajednički nazivnik. Ako ih bolje razumijemo, naći ćemo način kako da ih provedemo i kroz promjene koje ne prihvaćaju. Znamo da prema Jungu imamo četiri aspekta: emocionalni, racionalni, intuitivni i opažajni. Ako ljude spoznamo kao emocionalna bića, onda ćemo spoznati i kako da im objasnimo što je u promjeni za njih dobro, objasnio je Krivski.
Kako razviti autonomiju kod djelatnika u kompaniji?, pitao je urednik emisije.
– Autonomija je jedna zanimljiva riječ. Samostalnost je to, ali zanimljivo autonomija donosi još neke konotacije. Zapravo, voditelje potičem da nauče ljude kako da misle, kako da ne dolaze sa, ne volim tu riječ, ali ću ju upotrijebiti jer je kolokvijalno prihvaćena, kako da svome voditelju ne dolaze s problemom nego s rješenjem. Znači kako da zaposlenike, ljude koje vodimo, naučimo da su mislioci o rješenju, a ne o problemu. Znate onu klasičnu priču: dođu vam ljudi u ured i kažu ‘Šefe, imamo problem’. Dakle, ja voditelje učim kako da jednim govornim preokviravanjem, što je dio coachinga, dovode ljude do toga da sami razmišljaju o tome kako da dođu do određenih rješenja. Ja to zovem ŠTIP-metoda, pritom je ŠTIP skraćenica za ‘Što ti predlažeš’. To je fantastično pitanje za ljude koji vam dođu, s poteškoćom, ja to tako nazvati, a ne s problemom, kad im osvijestimo i razumijemo s kojom poteškoćom su došli onda ih pitamo: a što ti predlažeš, što da napravimo?
Prema iskustvu stečenom u radu s ljudima i u coachingu, kad iznosim tu metodu, na pitanje ‘Što ti predlažeš’ ljudi su prvo izuzetno zbunjeni, što pokazuje da nisu navikli da ih netko pita za rješenja. A iskustva pokazuju da ljudi koji su u bazi i susreću se s poteškoćama, zapravo najbolje znaju koja su rješenja. Zato sada pozivam voditelje: tražite rješenja od svojih zaposlenika. Vrlo često ona su bolja nego ona koja vi imate, jer ljudi iz baze znaju i osjećaju problematiku, savjetovao je Krivski, te podsjetio na uzrečicu ‘veži konja gdje ti gazda kaže’, koja najčešće prevladava kod zaposlenika. Vezano uz tu uzrečicu, urednik emisije pitao je koliko može biti opasno ako se u leadership upletu ego i pretjerana samouvjerenost voditelja.
– Ego je dobar u nekim situacijama, no neki put nam je saboter. U meni je neki shortcut, prečica za koju smatram da me na svjesnoj pa i na nesvjesnoj razini sprječava da uđem u tu situaciju. Postoji jedna divna izreka koja je na neki način moj moto u jednom dijelu komunikacije: prvo nastoj shvatiti, a onda biti shvaćen, rekao je Stephen Covey. Ako nastojim shvatiti drugoga, onda sam svoj ego ostavio po strani. Biti shvaćen znači svom egu dati priliku da dođe do izražaja u onom pozitivnom dijelu. Počesto mislimo da znamo situaciju određene stvari, a ne dopuštamo si još barem jednu percepciju iste situacije, a to je ona koju imamo od zaposlenika. Zato je izuzetno bitno naučiti kako ljude pitati, a da se pitanjima ne osjećaju prozvani nego da razgovaramo, kao što vi i ja sada razgovaramo. Osjećam se kpod vas kao neki motivirani zaposlenik, rekao je Davor Krivski, direktor razvoja ljudskih potencijala u Grand Automotive grupi, na kraju emisije Mislište.
Objavljeno 4. prosinca 2020. Sva prava pridržana ©poslovniFM